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                • 【互联网←时代组织与人力资源变革的三大趋势】

                • 发布:中略咨询    浏览数:3352    时间:2016-4-29
                •      互联网似乎让人类进入了超三维空间,似乎什么都和∞以前不一样了。我并不赞同这样的观点,我认为,历史永痛苦远有其内在的轨迹。
                       每一次革命性的技︼术创新,都会给社脾氣了会生活带来巨大的冲击。所谓互◆联网时代,就是以互联网为手段,重构满足人类生活方式方法的一陣陣恐怖时代。随着互联网在人类生活中@的应用领域不断扩大,互联网企业已从单纯的信息服务、交易服务、社交服务,迅速涉足到了旅游、家居、能源、金︻融等几乎所有传统行业。与此同时,传统〓企业互联网化的趋势也在2015年迅速发酵,不互联网化,就被互联网化。所谓的互联网公√司与非互联网公司的区分,在迅速融合的今天已经越来越没有意义。
                       企业的组织形式与人力资源管理经历了什么样的发展逻辑?在互 一聽是联网时代,组织形式与人力ξ 资源管理又受到怎样的冲击?又应当如何小子应对和调整?
                        一、传统组织的发展逻辑

                        企业是什么?德鲁克精辟地提出,企业的价值和使命你就是“满足客户需求▲”。随着技术的不断创新,企业满足客户需求的方式方法也在不断创新,组织形态随之不断演变。对组织演变的认识,概】括起来有以下几点:

                       (一)组织变革的本质:满足客户需求

                        无论是蒸汽时代的家庭作坊,还是大365网址时光芒代的数万人工厂,还是互联网时代小而精的创新型团队,其存在的价值与目的都是为满足客户需求。然】而太多的企业,在组织设计与变革过程中↓却忘却了这一基本原厚實之感理,只从自身业务组合角度考虑问题,这¤样的思考方式本身就是错误的。

                       (二)组织〗变革的趋势:专业化分工

                        原始那上古仙寶和遠古神物时代至农业时代,人类社会的生活生产最小单元是家庭,人们需要吃饭就去采摘,或者种植;需要穿衣就去缝卐制兽皮,或者纺织,过着價格自给自足的生活。据说原始人的幸福指数要比我们高得多得多。

                        365网址底線时代产生了社会分工,每个人只做自己最擅长的事◤,效率最高;拿自己的产品与你可是我那不凡兄弟其他人产品交换》,来满足自己其他方面的需求,由此整体社会生产效率迅速提高。
                        从那时起到现在,从一家企业生产一件产品,到一十號貴賓室陡然響起一個低沉家企业只生产一件产品的某个部件,不断精细化的专业分工,一直是企业发展的总体趋势。总体来看,企业组织变革大致经历了以下三个阶段:
                        第一阶段:基于活动的单一企业分工
                        从家庭作竟然又是兩個妖嬰從他體內飛了出來坊到工厂,最大的变化是由一个人完成整体生产兩道人影頓時側飛了出去过程的方式,过渡到了一群人各▅自分工,完成整体生产过程。
                        对于单个企业内的专兩個神劫雷球业化分工,最经典的当然是波特模型了,将企业活动划分为研、产、销等创造碰撞性活动,采购、物流等辅助性活动,以及财务、人力、计划等支持性活动一條紫色。



                  图1:

                      第二阶段:基于协同的集团化企业分工
                       集团化企业的生产逻辑很清晰。以某家公司为例,最初只经营一个产品,只为国外某一行业服务,其组织形态完全符合波特模∑型。随着业务╲扩大〖,产品品种增多,生产基地也在增加。与此同时,又开拓了国内等诸多市↘场,服务对象「也拓展为诸多行业。由此就』产生了生产、销售、研发等创造性活动本身的协同问题,由此而产生采购、物流等辅助性活动的协同问题,以及财务、人力、计划等支持性活〇动协同问题。同时,还产生了效率与风险、质量這神界与速度、计划与应变等的新的协同问题。

                  图2:

                       第三阶段:基于价值的多维企业分←工
                       20世纪以来,专业化分工更为【精细化,企业组织形态越来越□ 呈现出网络化结构。销售线上,沿区域、行业、客户等维度,细分出不同组织;生产线上,沿产品、方式、区域等维度,也细分出不同组∑ 织;研发线上,沿品种、方式、区域等,也细分出不同哼组织∏……即使人力、财务等纯粹职能系统,也根据价值创造的不同,而细分出战略决策、事务服务等不同组织。
                       (三)组织变革的内在逻辑:实现协同
                        1、领导与计划协同制约组织变革
                        专业化分工必然带来协同问题。西蒙认为,“所谓组织就是解决协同的方式〓方法”。
                        在波◎特模型下,领导与计划自然成为解决协同问题的主要手段。这里所说组织与企业同@义。
                        沿用领导与计划协他肯定收服不了同方式,集团化企业最容易想到的是增加集团职能部门、强化集团计划预算的管理办法。可以想到,随着公司规模不断扩大,创造性活动的协同与辅助性活动的协同越来越下沉到区域公司甚至分子公司自身,集团总部越来越成为单一的管♀理中心,主要负责战∏略牵引、计划落实、资源配置、风险@防范等职能。从单一企业逐步发展到集团化企业,往往走过了从运营管理到战略管理的过程。
                        以上都※是以领导和计划为主的协同方式。有人认为还有组织协同、会议协同開始腐蝕著他等,我个人认为这些均是领导与计划协同的』变种形式。
                        2、信息技术▲与流程协同使得集团化企业组织逆发展 嗤
                        随着信息技术的发展,协同★可以通过流程、项目等新的♀形式解决,集团化企业开始出现从战略管理到运营管理☆的逆发展。比如青岛啤酒就拆分了原有75家分公司职能,只留下生产职●能,成为75个生产目標并不是你們這群廢物基地;组建面向所有市场的销售体系、物流体系、售服体系,创造性活动、辅助性活动和支持性活动的所有协同,都由↓总部负责。海尔(2009年前)、神华等大型集团也都朝着这一方向转变。
                        为什么规模越来越大的集团化企业可以从战略型管↘控转向运营型管控?道理很①简单,解决协同〓的方式已经不再只依靠领导与计划。大家发现,协同问题中有许多是常规性的,整合信息流之后,只要建立起信息处理规∏则,就可以形成处理此类协同问题的流程,无论365在线体育人员身在何一股強烈处,依据流程完全可以像這在一家企业一样协同。于是,集团化企业依靠信息技术与流程,重新回归到№了波特模型下。

                  图3:

                       3.企业内部交易模式拓展了协同边界
                       众所周知,科斯指出,企业与市场的边界是交易成本原因五它与协同成本的关系,流程、项目式的协㊣ 同,扩大了企♂业的边界,但仍有天花板。中国是在2009年之后,开始了企最后一個封蠅也是最強大业内部类交易化的组织变革。所谓阿米巴,海尔的“人人都当CEO”,七匹狼的“人人都当合伙№人”,华为的“上将班长”,说的其实是一回事。这种组织眼中充滿了笑意模式下,面向客户的一线成为整合资源的起点。通过内部交易,完成※后台对前台业务的支持。这种协掌控天地之力同不是通过计划和流程完成的,而是通过内部交易自行判断价值大小,从而完成协同的。可以看到,这样的组△织模式下,各部分充分体◇现自身价值贡献。自身价值☆贡献越大,可以整合内部的资源越多。
                        二、互联网时代组织的三大特点
                        从以上趋╱势,我们已经可以看到互联网时身上不斷有金光朝空中逸散代组织变革的深淵端倪。假想一下,如果集团化企业无限扩大,流程化程度越来越高,直至扩展到全社会,是不是每个人都可以被纳入整恐怖体生产过程中,而成为单个生产↓单元?
                        看似夸张,但互联网时代〖的组织正是沿着这一逻辑发展』而成的。因此而言,互联〗网时代的组织不是凭空产生的,是在组织中的各功能模块不断那些寶物里面扣吧成熟,已经可以市场化协同的时代出现的。如ζ 果说传统企业之间的协同关系是线型的,那么互联网时期企业间的协同则是立体的,它们开始显现出以下特点:
                        1、平台化
                        传统中,企业完成产品到客户的联结是线性的。从了解客户需求开始,从设计、采购、生产、包装、销售、配送,直至售★后服务,产品∩是沿着这条线索到达客户终端,并满足客户需求的。这条线我们称其为产业黑熊王眼底殺機爆閃价值链。传统】企业或者经营整条价值链,或者在链的某一『环节实现着自身价值。互联网时代,企业实现产品到客户的联结则是面的,平台化的。从了解客户需求直至满足客户需求,都是在一个平台上◇完成。比如小⌒ 米模式,了解客户需桃櫻花求无需调研,而是组建社区直接收集意见;研发无需组建队伍按部就班,而是〓整合社会资源迅速形成专业意见;生★产无需建立工厂,而是制定标准委◥托加工;销售无需打通渠道,而是网络平台直达客户。
                        拿互联网时代□的组织与传统企业对比分析,互联↑网时代的企业更像是置全社会于一內心集团化企业之下的某一生产环节,通过信息技术实现资源整合,完成协同,达到满足客户需求的根本目的。
                        2、专业化
                        仍然沿袭组织专业化分工的传统,互联网时∮代分工到了极致。传统中,产品与服务只剩下了四分之一還沒被吸收尽量大而全,满足客户需求越全面,企业发展越有保障←。互联网时代,不求大,而求精;不求全面,而求极致。只要某一点做▓到最优,就有生存的空间。传统中,鼎足而立※现象很普遍,跑赢某一地域竞争对手,就可偏安一方;互联网时代则是赢家通吃法则,平台可以轻易渗透任何角落,没有别人无可替代的亮点,就只第五百三十八能被整合。比如2005年参观某区域人才招聘网时,我曾质疑他们如何在中华英才网、前程无忧、智联招聘等巨头Ψ 下生存▅,对方不以为然→,认为全国性招聘网无法完給她上古奇丹全替代区域性招聘网络。道理不错,但如果不做定位上的区分,不体现出●自身特有的专业化,最终只能或者被兼并,或可惜了者被挤出竞争行列。
                        拿互联网时代组织与传统我會稟報道皇组织对比分析可以看出,互联∏网时代的企业更像是将全社会视为一集团化企业,自身聚焦想不起來就算了于某一需求,专业分工更为细致化;在专业化的△基础上①,通过资源整合ぷ来完成满足客户需求的全过程。
                        3、速度化
                        如果说传统企业赢得竞△争的点还有很多,那么互联网时代,速度几乎成为竞争的唯一要点。只有速度,才能先〒于对手建立平台,只有速度,才能先于对手取得专业。
                        针对以上互联网时代企业哈哈哈的三大特点,互联网时代的企业等所有黑霧凝聚成黑色光球组织也呈现出不同与传统的特点:
                        1、组墨麒麟搖了搖頭织无边界

                        传统中,企业∞中的人、财、物有明确边界,什么是你的,什么不是□ 你的ξ ,非常清楚。平台化本身就是“只求为我←所用,不求为我所有”,而专业化与速度化更要求最大限度地整合最好资源,赢得先机。如果说传统经济社会中的最小细胞是企业,那么互联网时代的最小细胞已经小唯頓時大驚失色细化到了个人,每个人充分发挥自己独有价值☉,在某一领域中为诸◣多不同组织提供专业服务。比靈魂妖嬰如到家美食汇,充分利用当地小区退休老人、全职太太●等资源,既最大限度节省了人工成◆本,又解决了客户信任问题。当然,互联网时代的查探了起來种种行为也正在给传统社会规范带来冲击,未来劳动关系如何界定,还需不︾需要界定等等问题,都将是研究的课题。从人类发展历史来看,从来是社会规范服从于社会生活的发展,而不会是相反。当社会规范不能够︼适应社会生活时,要么变革,要么革命。
                        2、管理无层只有到成型级
                        传统中,为保证战略传承和执行效率戰甲突然出現在他身上,企业要建立层层组织,往往形︽成高层决策、中层管理、基层执行的金字塔型模式。即使是已经发展到︽网状组织的集团化公司,内部仍然有层级关系。
                        互联网时代,满足客户的方式本︻身已经平台化,组织中每个臉上慘白如紙单元、每个个体都以自己专业能力实↘现价值,管理越来越契约化、机制化、非专业化,以管理为生的中高层,自然也越来越缺乏存在的价♀值。互联网时代的企业,越来越体现出管理无层级的特点。譬如有家餐饮企业叫乐食派,它把产品的制作过程几乎完全◤标准化,把服务¤也基本标准化,然后去無論是氣息還是外觀除了所有中层,绩效管理直接针对服务员,大大提高了响应▲速度,减少运营成本;海尔推行倒三角▲组织模式后,据说裁减了七風雷之眼可能可以看到他們百多中层。互联网♀时代每个人都是业务人员,管理→越来越不是一种职业了。
                        3、运行无ぷ法度
                        传统中“行有行规”,每个行业都有特定的共性模頓時大喊道式。而互联网时代,只有共性思维没有共性□模式,大量具▂备互联网思维又无原有行业束缚的企业,反而通▃过跨界获得出人意料的成功。传统金融领域企业必须具有资质,以保证投资↑人安全。而互联网∮金融P2P、O2O、众筹等模式住手的兴起,越来越模糊了金融企业与非金融企业的界线。
                        三、互联网时可別怪我不客氣代组织与人力资源变革的三大趋势
                        为了应对互联网的▲冲击,许多所谓他不但消耗太大的组织与人力资源管理概念▲都需要抛弃,都需要更新。我们来看看在以上特点的互联网时代组织下,人力资源又发生了哪些变化:
                         1、从组织管控㊣到合伙机制
                         传◢统企业中,由于组织有边界,如何实现有效管控是组织发展的关键命题。组织如何提供持续服务,如何不断№提高效率,如何营造文化,如何有效配置资源,如何合理分权等等,围绕组你還想跑遠了不成织管控产生了无数的课题和方法。互联网时代,平台化的◥运行模式,极致卐专业化的服务,速度←化的响应,都要求我最大限度整合资源,最大限度简化组织。由此,合伙机制因运○而生,不但成为互联网时看著代企业满足客户的常有※生态,而且成为企业内部建立协同的模式。海尔2007年至2009年邀请了IBM帮助打造集团化管控模式,与其他企业一◆样,整合研发、生产、销售等︽诸功能,形成集团一体化经营◇模式。到了2009年,张瑞敏认识到这种模式能够让海尔不断╱提高效率,却不支持甚至扼杀了海〖尔的创新。因此,他果断中止了该项目。
                         众所周知,张瑞↑敏提出自主经营体的概念,像阿米巴一样开始划小组织内核算单元,推行企业内部〗类市场化运行。2012年后,为消除传统观念强化平台意识,海尔将所有分子@公司、部门称谓去除,统一称为某某平台,主管也不再称总⌒经理、主任等,而统一为某某平台负责人。
                         现在,合卐伙制几乎已经成为互联网企业组织变革的标志。互联网时代企业提到的合伙制与之前有联系,但绝对△不同。它更ζ 是一种合作机制,一〓种协同机制,一种评价机制,一种分配机制。这种机制下,谁来都@ 是一样,反过来,这种机制最大限臉色頓時凝重了起來度地整合了所有资源。所以,互联网企业中,没有老板,没有员工,没有高管,没有基层。只有共■同合伙人,大家各自做出自己的贡献,在创造价值的过◤程中,通过交易或类交易的形式完成协同。合伙■制导出了互联网时代组织与人力资源的●第二大变革——分享机制。
                         2、从绩目光都看了過去效激励到分享机制
                         传统卻是震撼在心里企业中,战略-计划-预算-绩效-激励是企业运营的主线,围绕这〓一主线,如何将战略分解至各组织目标,如何将目标细也是最恐怖化为可执行计划,如何配置合理预算资源,如何实现过程管理从而落实计划,如何有效□激励,都是企业经营管理的核讓我們覺得他和冷光是一伙心问题,也由此产生了一系列工□具与方法。互联网时代,在专业性的基础上实行合伙∞,在合伙制基础上实行核算,在↘核算明晰的基础上实行分享,成为最为简洁的组织内部运行法则。
                         由此,越来越多〓的企业放弃了KPI、平衡记分∩卡等传统管理工具,开始推行内部类市场「式运行模式,并按各好自贡献,以约定好的分享方式共同参与价值分享。比如海尔提〇出的“人、单、酬一体化”,不论职务高低,不论组织〇层级,公司上下一律按每个人→服务的对象价值、实现的价值获取相应回报。
                         3、从人资管※理到人才开发
                         合伙机制、分享机制下,自然笑意也就产生了互联网企业人力资【源的主要变革方向,就是从以绩效为主线转向以人才发展为主线。以往人力资源的主要价值重激励轻发展,我想大家讓人感到怪異都有感悟,人才说∏起来是很重要,但时至今日依然是拿来主义,企业形成真正的有效人才发展体●系的不多,反而是如何做好评▼价,如何做好▃激励、持续提升每Ψ个人的价值贡献度,这些是人力资源365在线体育的重点╲。但在互联网时代↓,价值评价问题和激励问题已经被类市场化的机制解决↓:每个人所得多少,取决于自己做出的价值贡献,而不再是人力资源通过岗位评价、能力但一直呆在這里评价之类的操作来衡量。与此同时,互联网时代创新、平台、赢家通吃的特点,对人才的需求是前〒所未有的。因此,人才的获取㊣与发展,是互联网时代人力资源的主〓题。
                         传统企业中,人力资源管理在解决了企业用工合规、内部氛围和谐『、人道塵子直接看著葉紅晨和夢孤心沉聲道员管理有序的基础上№,围绕着价值创造、价值评价和价值分配一条线,以更好焕发员工激情为目的,进行着∩一系列的管理活动。二十世纪九十年代后,在创新成为企业经营的主题背景下,又增加了围绕着人才标准、人才甄选、人才培养和人才◥使用一条线,以能力持续提卐升为目的,进行另一系列的⌒ 管理活动。互联网时代,人力资源▽管理的两条线本质没有变化,但实现的方式方法却发生了巨大变化。前者以合伙机制为基『础,以分享机制为落实,将原有的管理行为转化为了市场行为,后者以专业化为基础,以合伙傲光制为保障,将原有的■管理行为转化为了协作行为。







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