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                • 企业战略规划编制的五种→方法
                •     作者:中略咨询    浏览数:59    时间:2020-4-22
                •   尽管这些步骤不能确保正确的战略决∴策或策略的更好实施,但它们将〖通过加强规划编制流程来提高成功的可能这些忍者算是精神可畏了性,从而提高战略发展的满意度。

                    企业战略规划通常是通过特别会议或品牌审核来进行的。 战略规划是相关决策的结果。 战略规划在♂企业发展中起着重要而不可替代的作用。 不可否认,大多数企业的战略规划与战略关系不大。 它们只是三到五年的连续资源预算以及某种类型的市场份额预测。将称其为“战略规划”会产生错误的期望,即365在线体育将以某种方式产生一致的战略。 因此,我们需要改进战略规→划。 制定和改善战略规划可能会令人沮丧,但是这里有一些增加其∑ 价值的方法。

                    为了使战略规划在战略的制定和实施中发挥更有价值的作用,一些企业领导人总结了一些方法。每年在计划过¤程结束时,效仿其方法的公司可能会感到满意而不是沮丧。制定战略规划的方法有很】多,我们将讨论管理者可以立即采用以改善现有战略规划过程的几个概念。我们要讨论的变革(例如重点战略问题焦点或与核心管理流程的连接)是与员工满意度及其对战略规划过程的重要性的感知密々切相关的要素。尽管这些步骤不能确保正确的战略决策或使战略得到更好实施,但它们将通过加强规划编制流程来提高成功的可能性,从而提高战略发展的满意度。



                    根据要解◥决的问题制订战略规划

                    战略规划编制流程应包括哪些内容? 答案是预测重大挑战并确定重要趋势。 但是,在许多企业ω 中,这种宏观♀目标已被置于次要位置,取而代之的是以制定预算和财务预测为主导的、刻板和受数据驱动的过程。如果此基于日历的过程希望在企业的整体战略365在线体育中发挥更有价值的作用,则它必□须专注于战略问题,从而补充预算的制定。 根据我们而我给你带来的经验,为了提高规划编制流程的ぷ质量,管理者可以进行的第一个有意义的变革是在开始编制规划时慎重负责、深思熟虑地确定和讨论对未来经营业绩将有最大影响的战略ㄨ问题。

                    但是,一种基于问题的方法未必一定能产生更好的【战略结果。但是,作为第一步∮,确定关键问题将确保管理层不会在次要的问题上浪费时间和精力。我们发现了数种实用的方法,企业可以利用这些方法提出一种清新的战略思路。如分析一系列特定的№经济、社会和商业趋势将如何影响企业的业务,以及抓挨了一拳住这些趋势所带来的机遇(或抵御◤威胁)的方法。只有在经过这种分析和讨论后,领导者才吴伟杰有点气急败坏能习惯于更典型的财务预测和确定战略举措的规划编制365在线体育。企业战略职能部↓门为下一年度编制了一份有三至六项优先任务的列表,将其▆分发给负责各职能部门、各地区和各品▲牌的经理们,然后,这份列表就成为场外战略协调会议的基础。在会议上,经理们针对这些优先任务对他们各自组织的含义进行了讨论。企业战略职能部门对讨论结果进行了概括,加入了适当的企业目标,并以战』略备忘录的形式与这些组织共享,将该战略备忘录作为部门和业务单元层编制更详细战略规划的基础。

                    也有ㄨ些企业喜欢采用自下而上(而不是自上而下)的设计战略规划流程,该流程以深入访谈开始(包括⌒ 与所有高级经理和经挑选的企业和业务单元高管),然后生成一份该企业面临□ 的最重要战略▓问题的列表。企业的高管团队对列表上的问题进行优先砰——看着女鬼好像使出了全身排序,然后指派经理们对每个问题进行研究,并在四至六周后报告结果。这种方法对于那些迫切需要在内部达成一致意见的企业特别具▽有价值。




                    发挥人的互动要素制订战略规划

                    让最有见识和最具影响力的人员参与讨论,激励和挑战◎参与者的思维,以及针对困难问题展开真诚和公开的讨论而制订战略规划是又一个好方法。而结果显示,太多企业只关注数据收≡集和战略规划要素的包装,而忽略了关键的人的互动要素。

                    如果只让业务¤单元和企业层面的战略规划人员参与战略对话,那么行为这种战略对话将没有太大影响力。我们的核心理念之一是,那些负责执行战略的人员也应参与战略的制定。关键战略对话◥应该在企业决策者、业务单元负责人和对所讨论问题具有必不可少经验的人员之间展开。除了々领导企业的战略审核以外,作为一项规则,还应该在高管团队成员的帮助下领导业务单元的战略审核。业▂务单元的负责人应该从本业务单元的角度指导讨论。这种方法可以帮助更好地理解整个企业,特别是跨业务单元的问题█。但这样做的风险是,这种互动可能会限制对话的真诚和活力,并使高管处于进行辩护的讨论焦点上。

                    企业高管团队对一个业务单元的审核只能花很短的时间。因此,团队成员应将这些时▼间用于与业务单元负责人进行既有挑战性又有协∩作性的讨论上,而不是在审核期间努力≡去获取众多事实。为了给讨论提供某些背景材料,企业的最佳做法是在会议之前及早向企业审核团队不过分发重要的运营和财务信息。这种阅读材料中还应安◥排经营面临的最重要问题并概述建议采取的战略,确保审核团队事先对问题深思熟虑。同时阅读材←料还能为启动充满活力的讨论提供足够的“燃料”,而提高会议这一攻击是他早有预谋室内的活力和参与度。

                    根据业务需要而调整规划编制周期

                    管理者对执行一种基于问题的战略规划方法所需的资源和时间表示担心是】有道理的。一种简单但很少被采◆用的解决方案是把业务单元从每年都要执行这一严格流程№的需要中解放出来。除了极不稳定、高速变化的行业以外,在其它所有行业中,很难想象︻有必要在每个计划周期都对重大战略进行重新定向。事实上,强迫企业每年都从事这项365在线体育是十分分散精力的↓,甚至可能是有害的。管理者需要关注上一个规划所提出连放在背上的重大举措,很多此类举措要耗费很长时日才能得以全部实施。

                    有些企业要求业务单√元轮流进行完整的战√略规划流程(而只对现行规划的进行简洁的年度更新)。这样的节奏使企业高管团队及♀其战略小组能够对轮到编制规划的业务单元投入更多精力。更重要的是,它解放了企业战略小●组,使其能够直接与高管团队配合,解决那些影响整个企业的不可预见的变化和关★键性问题。

                    也有一些企业使用触发机制来决定在某一特定朱俊州直感腹部疼痛年度对哪些业务单元进行完整的战略规划365在线体育。根据业务单元在执行现行战略规划中的成功程度,为每个业务单元分配一个颜色代码等级(绿色、黄色或红ξ色),红色代码表示对一个业务单元进行战略审核。尽管有很多确定等级的指标是财务数据,但为了提供对业务∮单元绩效更完整的评价,也可以采用一些运营方面的指标。

                    然而,将业务单元从每年参与战略规划编制流程中解放出来也提出了一个警告。当外部环境发生重要变化时,高层管理者必须能与那些没有被审核的≡业务单元进行沟通,并作出临时性的战略决策。事实上,定制规划周期的一个好处就是它使“清闲期”也成为战略审核系统的一部分,使管理层在出现了无法预见但又很紧迫的战略问题时能够解决它们。

                    靠管理体系提高规划执行进度

                    有很多企Ψ业未能执行所选择的战略,这些企业有战略规划,但没有执行途二楼径。规划流◥程未能跟踪战略举措的执行情况。所有这些都表明,设立一个用于衡量和监测规划这大概也是爱之深执行进度的系统可以大大增强规划流程的影响力。

                    大多↘数企业现有的控制系统和绩效管理流程(包括预算和运营审核)是监测战略规划实施进度的⊙唯一方式。其结果是,管理者们试图把在规划流程中作出的决策转换为预算目标或其他财务目标。尽管这种做法既胡同里只有天上明月照下明智又有必要,但还不够。因为很大一部分战略决策㊣是无法仅仅通过财务目标来跟踪的。如一家正在执行一项重大战略举措以加强其创新和产品开发能「力的企业,除了要衡量诸如新产品销售收入之类的纯输出指标以外,还应该衡量各〒种输入指标,如可用人才的质量和开发的每一阶段中创意和项目的数量。

                    战略绩效管理体系应为战略举措分配责任并使其进展情况◣更加透明,它可以采用多种形式。通过定期审核@ 和使用财务与非财务指标来实现其透明度。每一个业务单元也要对自身采用相同的早晨绩效管理方法,并对下一↑层级的举措负责。如果设计合理,战略绩效管理体系可以对与战略举措相关的问题ζ作出早期预警,然而,财务目标最多只能提供滞后的指标。一个有效的体系使管理层能玻璃窗户够介入和修正、重新定向,甚至◆放弃一个未能按预期完成任务的举措。因此,应根据其实际业绩对关键战略指标进行定期审核,以提醒管理者对出现的问题加以注意。

                    人力∞资源系统应整合到战略之中

                    简单地监测战略举措的执行情况是不够的:战略举措的成功执行还取决于如何↘↘对管理者进行评价和付酬。然而,很少有企业的战略规划流程是与人力资源流程相结合的。为了建立一个更有价值的战略规☆划流程,一种方法是将对管理者的评价和付酬与新举措的进展情况捆绑他在一起。

                    尽』管制定战略似乎是一项长期目标,但传统上,企业强调短期和纯财务目标是衡量管理者和员工绩效的唯一指标。这种方法正在逐▲渐改变。此外,一些企业提高了其长期绩效目标,作为短期目标的补充,其中包括一揽子短期财务和运营目标以及基于长期创新的※增长目标。尽管这些变化帮助说服管理者们采用短期和长期方法来制定战略,但他们并未解▃决将评估和薪酬与具体战略计划联系起来的需求。两者结合的一种方法是制定一些绩效目标,以更恰当⌒地反映公司战略。调整管理着的评估和薪金目标。与其像以前那样仅根据收入和利润率目标来衡量高」级经理,不如将其薪酬的20%与客户保留率和交叉销售目标联系起来。通过引入评々估特定战略计划的指标,鼓励管理人员使战略成功。这种方法的优点之一是,它可以激励管理人员在实施战略计划的早期㊣ 提示任何问题,以便企业可以解决这些问题。否则,管理人员将以运营为幌子,继续为失败的策略清理混乱,直到明年的年度计划流程开始。
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